Контроль и анализ проекта

Все шаги, описанные до сих пор, имели одну цель — контроль над проектом. Именно этого ожидают от управляющего проектом: он должен организовать управление ресурсами, выделенными компанией, таким образом, чтобы достичь желаемых результатов.

Мы контролируем людей и события с помощью силы. Когда мы приказываем: «Прыгайте!» — люди только спрашивают: «Как высоко?» Во всяком случае, спрашивали раньше. Сегодня это уже не работает.

Я уже говорил, что руководитель проекта несет большую ответственность, но обладает небольшими полномочиями. Еще раз посмотрим на это и решим, составляет ли это проблему.

Я задавал один и тот же вопрос ряду высших руководителей корпоративного сектора (президентам и вице-президентам компаний):

— В ваших руках большая власть. Гарантирует ли она, что люди станут делать то, что вы считаете необходимым? Ответ был неизменным: нет.
— Что же тогда может заставить их сделать то, что, по вашему мнению, должно быть сделано?
— В конечном счете только их собственное желание.
— В чем же тогда состоит ваша власть?
— Она дает мне право налагать на работников какие-то санкции, но не более того.

Таким образом, наличие власти или полномочий еще не гарантия того, что вы заставите людей сделать то, что считаете нужным. В конце концов вы должны добиться того, чтобы они работали с желанием. А для этого нужно знать, как мотивировать людей,
как повлиятьна них, чтобы они выполнили необходимое.

Другой вид полномочий подразумевает возможность совершать самостоятельные действия, не получая на это чье-то разрешение. В осуществлении контроля в этом смысле во многих организациях много проблем. Я знаю руководителей проектов, бюджеты которых измерялись миллионами долларов (в одном случае бюджет составлял 35 миллионов), которым, однако, приходилось получать разрешение на каждую трату.

Если план и бюджет проекта утверждены до начала работ и руководитель «вписывается» с текущими расходами в согласованные лимиты, почему он должен получать все новые подписи под уже утвержденными тратами? Подписи необходимы, только если траты могут привести к отклонению от плана и его нужно пересматривать, чтобы отразить произошедшие изменения.

Подумайте над посылами, которые получают упомянутые руководители проектов. С одной стороны, им говорят: «Мы доверяем вам управление 35 миллионами долларов наших денег». С другой — тут же замечают: «Но вы должны получать одобрение каждой траты у того, кто обладает полномочиями большими, чем у вас». Один посыл позитивный: «Мы вам доверяем». Второй — негативный. И какой из них, по вашему мнению, сильнее? Давайте поспорим! Конечно, негативный.

И при этом во многих организациях жалуются, что люди не хотят брать на себя больше ответственности. К ним относятся как к безответственным и удивляются, почему они себя так ведут! Итак, в первом значении слово «контроль» имеет отношение к власти.

Второе можно определить так:контроль — это сравнение, как продвигается проект относительно плана, чтобы в случае расхождений предпринять корректирующие действия. Это определение подразумевает использование информации, а не власти как главного компонента контроля. Таким образом, мы поднимаем тему информационных систем управления; без сомнения, именно они играют важнейшую роль в обеспечении контроля над проектом.

К сожалению, во многих организациях имеются информационные системы управления учетом продукции, продаж и затрат труда, но не контроля над проектами. Там, где таких информационных систем нет, люди вынуждены осуществлять мониторинг прогресса проектов вручную.